Ejemplos de Gestión Estratégica de una Cartera de Clientes.

1.- BCI y la gestión estratégica de clientes.

El Banco de Crédito e Inversiones, BCI, es uno de los principales bancos
de Chile, posee más de 200.000 clientes, y siempre se ha destacado por
Concentrarse en la atención al cliente, y no a las cuentas que el cliente
Posee.

BCI y la gestión estratégica de clientes

El Banco de Crédito e Inversiones, BCI, es uno de los principales bancos de Chile, posee más de 200.000 clientes, y siempre se ha destacado por concentrarse en la atención al cliente, y no a las cuentas que el cliente posee.
Esto los ha llevado a lograr una segmentación muy precisa de su cartera de clientes. Dicha visión integral del cliente se ha consolidado de tal forma que el Management de BCI decidió en diciembre de 2002 comenzar a segmentar en forma Pro-activa utilizando técnicas de scorings de comportamiento y una herramienta de Experian-Scorex llamada Strategy Management.
Mario Sarrat, gerente de créditos a personas de BCI comenta: "Hemos encontrado en las soluciones de Experian-Scorex la respuesta a los objetivos
Planteados en el tratamiento unificado de nuestros clientes utilizando árboles de decisión y scorings de comportamiento, que a su vez son una fuerte base para la estimación de pérdidas esperadas. Experian-Scorex es un jugador relativamente nuevo en Chile que ha demostrado un firme compromiso en llevar adelante el proyecto sin sorpresas".
Los objetivos primarios del proyecto están enfocados en determinar el grado de riesgo de cada cliente para implementar políticas de endeudamiento global, pricing, cobranzas y ventas cruzadas. Para esto fue necesario desarrollar tablas de scoring de comportamiento, e implementar un sistema que permitiera administrar las tablas de scorings y el manejo de puntos de corte. Así se posibilitaría la segmentación de las carteras para la asignación de los límites y sublímites de crédito, para asignar prioridades y estrategias de cobranzas, y definir acciones comerciales para cada cliente en función de sus necesidades específicas.
Para poder introducir estos cambios mencionados, y mantener el riesgo acotado, se implementó un sistema de gestión que permite obtener reportes y estadísticas del comportamiento de cada segmento de la población, con la posibilidad de realizar simulaciones What-If y Champion/Challenger.
La solución Strategy Management le permitirá a BCI implementar un importante número de scorings de comportamiento, segmentar estos scorings, y determinar acciones de aumento o disminución de cupo, cobranzas, marketing, ventas cruzadas, renovaciones con cada cliente en forma habitual.
El solo hecho de evaluar todos los meses la totalidad de la cartera de clientes considerando todos los aspectos de la relación, le dará a BCI un conocimiento competitivo de sus clientes que será percibido como un mejor servicio a sus clientes y la implementación de productos de crédito sofisticados a la medida de sus necesidades.
La fuerte competencia en el sector bancario chileno, obliga a las entidades financieras a aumentar sus riesgos y a reducir sus tasas de interés. Para contrarrestar estas reducciones en los ingresos, las entidades deben reducir sus costos operativos y aprovechar cada pieza de información en toda su capacidad predictiva, lo que implica automatizar los procesos para ser más veloces, más eficaces y menos subjetivos. Asimismo, esta competencia exige explorar nuevos segmentos, sin dejar de lado el control del riesgo y manteniendo la cartera de clientes existente a un precio justo, cubriendo
todas las necesidades que surjan.

Con Strategy Management, BCI podrá desarrollar nuevos segmentos de mercado, utilizando técnicas de Champion/Challenger, que permiten probar nuevas condiciones de crédito en una pequeña porción de la cartera en forma aleatoria, y obtener proyecciones utilizando técnicas What-if para evaluar el impacto de cambios en las políticas en los diferentes segmentos.
Los cambios en el mercado, la recesión, la reactivación, los nuevos jugadores, distintas estrategias requieren de herramientas que permitan transformar datos en información y la información en acción en forma extremadamente flexible y veloz.
La gestión de clientes: marketing de servicios, ventas y gestión estratégica de clientes están orientados a:
Adquirir conocimientos prácticos de marketing que te permitirán analizar y tomar decisiones estratégicas sobre tu cartera de productos y/o servicios.
Comprender y disponer de un modelo para conocer el negocio de tu cliente, poder identificar nuevas oportunidades para tu organización y realizar una gestión estratégica de clientes.
Conocer un método para analizar las oportunidades de negocio y decidir tu estrategia de ventas más adecuada en cada cliente.
Capacitar para integrar el proceso de ventas en las funciones de dirección, marketing y área comercial.
Objetivo Gestión de Estrategia hacia los Clientes
· Es capacitar para identificar nuevas oportunidades de negocio en los clientes y conseguir más ventas para tu empresa mediante formación en marketing, ventas y en gestión estratégica de clientes.
· Proporcionar un modelo de gestión de clientes competitivo y diferenciador orientado a conseguir, retener y reforzar la relación con el cliente.
· Desarrollar habilidades de relación con el cliente.
· Practicar el proceso de desarrollo de una propuesta de valor para el cliente.
· Comprender los componentes de un modelo de negocio para identificar oportunidades de generar valor al cliente y aumentar nuestro negocio.
· Proporcionar una guía para planificar y ejecutar un plan de acción en cada cliente. Identifica cómo tus productos o servicios pueden ayudar a tus clientes a lograr sus objetivos.

Indicadores y Centros de Responsabilidad.

Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:
· Facilitan la comunicación y negociación de objetivos.
· Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión.
· Estimulan la motivación y la iniciativa.
· Facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y de la identificación de problemas.
Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden establecer indicadores que permitan:
· Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades.
· Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro.
· Diseñar el sistema de información que facilite la toma de decisiones y el control.
· Facilitar la definición de los objetivos al concentrarse en ésta los indicadores.
· Medir la contribución de cada centro al resultado.
· Evaluar la actuación de cada responsable.
Variables Clave
Son aspectos de decisiva importancia en el funcionamiento interno y externo de cualquier organización. Apuntan a parámetros determinados, los cuales son concebidos a través o en función de ellas y garantizan, en su correcta consecución, mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la organización por lo que en ellas debe centrarse el proceso de control. Así, por ejemplo, la competencia no es una variable clave, pero si lo son el precio de venta, el servicio o la calidad con que se ofrezcan los productos.
Los sistemas de control para una gestión estratégica, eficiente y eficaz.
Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son:
· Facilitar el proceso de toma de decisiones.
· Instrumento de acción a corto y largo plazo, de implantación rápida.
· Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas.
· Conjuga las orientaciones operativas y estratégicas.
· Proporciona información normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la periodicidad adecuada
Dos de las principales dificultades de este método radican en que:
· Se necesita cierta preparación en los encargados de la entrada y procesamiento de la información.
Gestión de Estrategia hacia los Clientes.
Es imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o de Internet, para el tránsito de la información por los distintos niveles de decisión. La tendencia de las empresas, de nuestros clientes, es reducir el número de proveedores habituales, nosotros queremos ser uno de ellos pero nuestros competidores también. Por ello debemos diferenciarnos aportando valor y gestionando a los clientes.
Aportar valor es uno de los pilares de la relación con el cliente. En la práctica se consigue utilizando nuestra capacidad para ayudarle a conseguir sus objetivos mediante nuestros productos y/o servicios. Esto requiere conocer las tendencias de su sector, sus competidores y su negocio.

Vínculos del sistema de control con la estructura organizativa

La definición y claridad de la estructura organizativa es básica para poder diseñar el sistema de control. En particular, el grado de formalización y de centralización así como el tipo de estructura organizativa condicionan las características del sistema de control.
En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad aumentan, mayor dificultad existe en la formalización mediante procedimientos. Así, se necesitará mayor o menor supervisión directa, las actividades serán rutinarias o no, los sistemas de gestión serán poco o muy formalizados, se valorará en mayor o menor medida la información contable y su papel en el proceso de control, etc.
En segundo lugar, cuando mayor sea la descentralización, más costoso y difícil será ejercer el control y más necesario será tener un sistema de control formalizado, adecuado además para poder controlar las variables concretas en las que puede incidir la gestión descentralizada en los responsables.
En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influirá igualmente en el sistema de control según la organización adopte una estructura funcional, divisional o matricial.
Por último, será muy importante definir claramente el poder de decisión que se transfiere a cada responsable en cada centro y además que el sistema de control esté integrado con la estructura organizativa de forma que los indicadores se definan en función de ella y los presupuestos y la evaluación del desempeño de cada centro se realicen en función de sus responsabilidades.

El control de gestión.

Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de dirección han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior.
Estos y otros factores hacen del concepto clásico de control, solo un elemento de consulta. El Control de Gestión actual es una muestra de ello.
El sistema de control de gestión esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión.

Rumbo de la gestión.

Existe un grupo de variables que recogen toda la información necesaria para fijar el valor esperado y compararlo con la salida del sistema.
1. "Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del sistema y están ligadas (o representan incluso) a los objetivos del sistema.
2. Variables de acción: pueden ser manipuladas por otro sistema o por un operador y tienen como misión regular el funcionamiento del sistema."

Sistema de Control.

Como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.
Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986, p. 245.) deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:
· Ser entendibles.
· Seguir la forma de organización.
· Rápidos.
· Flexibles.
· Económicos.
Habría que agregar a la definición brindada dos factores importantes.
· El proceso de control debe contar con una definición clara de cada centro de información. (Centro de responsabilidad)√.
· Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá, procesará y llevará a la dirección para la toma de decisiones.
Se considera que la evaluación del desempeño debe hacerse con un enfoque multidimensional, y medirse a través de criterios como estabilidad, eficiencia, eficacia y mejora del valor, para los cuales, si se toman como referencia estándares normados o planificados, expresarán el nivel de Efectividad y si se toma como punto de partida la competencia, entonces expresarán el nivel de Competitividad de la organización. No basta con determinar los criterios para hacer una correcta evaluación del desempeño, también se requiere de una interacción armónica entre objetivos, estrategias, indicadores. Esto permite hacer análisis cualitativos y hacerlo en función de los objetivos globales y en los procesos locales para hacer posible el análisis de las causas raíces del nivel de desempeño alcanzado por la organización en general.

Concepto de Sistema

Visto esto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en función de un fin, que forman un todo único y que posee características nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos que lo forman.
Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organización, solamente esto le permitirá sobrevivir.